REFA/VDG-   
FACHAUSSCHUSS-
GIESSEREI    
des Verbandes für   
Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmens-
entwicklung e.V.   
und des   
Vereins Deutscher Giessereifachleute e.V.

MITARBEITERMOTIVATION IN DER GIESSEREIINDUSTRIE

Motivation als Faktor der Mitarbeiterbindung

Prof. Gert Hausmann, CONSENS Personalentwicklung+training

Als Erstes eine umfassende Definition:

„Motivation umschreibt alle Prozesse, die unter situativen Anregungsbedingungen zu zielgerichteten Handlungen führen und diese bis zum Abschluss in Gang halten“. 
(Gerd Mietzel: Wege in die Psychologie).

Und noch eine, von Dwight D. Eisenhower:
Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will - weil er selbst es will!

„Gut motivierte Mitarbeiter“

 1.    Die Situation des Mitarbeiters 

Was bringt aber einen Menschen dazu, bestimmte Handlungen zu begehen oder zu beenden. Eine Frage, die für Führungskräfte von besonderem Interesse ist.

Das, was Menschen treibt, antreibt, in Gang setzt, ist so vielfältig wie die Menschen selbst und richtet sich nach ihren

Die persönliche Situation des einzelnen beeinflusst seine Motivation.

Diese Situation setzt sich aus allen Lebensbereichen zusammen. Sie lässt sich nie einseitig nur auf den beruflichen Bereich festlegen. Wer z.B. gerade sein Häuschen baut, für den ist sicher in dieser Situation Geld ein sehr hoher Motivationsanreiz.

Wer die Motivation von Menschen verbessern will, muss sich mit dem ganzen Menschen auseinandersetzen, und er muss versuchen, seinen Teil dazu beizutragen, die Situation für und um diesen Menschen motivierend zu gestalten.

Aktive Motivation ist besonders in operationalen Bereichen von Gießereibetrieben schwer bis unmöglich. Somit sind Führungskräfte gut beraten, wenn sie alles unterlassen, was einer Motivation entgegenwirkt:

 „Vermeiden Sie Demotivation!“

2.    Vermeiden von Demotivation

Die meisten Menschen wollen etwas leisten, und es ist oft ausreichend, sie an einen geeigneten Platz zu stellen, an dem sie Ihre Qualifikation unter Beweis stellen können und sie ausreichend zu informieren.

Zusätzliche Motivation ist häufig gar nicht notwendig, vielmehr ist darauf zu achten, dass aktive Demotivation verhindert wird.

 Schon der aufgesetzte, manchmal auch unehrliche Versuch, gelernte (zum Beispiel in einem Seminar) Motivatoren einzusetzen, führt nicht gerade selten genau zum Gegenteil.

Der Mitarbeiter fühlt sich manipuliert und gegängelt, in manchen Fällen sogar ausgeliefert und hilflos.

Andere häufige Wege zur Demotivation sind:

Anstatt mit Macht daranzugehen, Mitarbeiter motivieren zu wollen, ist es besser, darauf zu achten, dass Demotivationen vermieden werden.

Hier eine Tabelle der Motivationsanreize, die in den Meisterseminaren des VDG mit den Prioritäten 1 – 3 belegt wurden.

Geld steht zwar in der Prioritätenliste immer noch an zweiter Stelle (auf Platz 1 5x), jedoch in großem Abstand zu Anerkennung, Lob und konstruktiver Kritik (auf Rang 1 37x). Und damit zeigt diese Liste noch etwas sehr deutlich: Als Motivationsanreize sind die sogenannten „harten Faktoren“, wie Lohn und Gehalt oder Prämien oder Sachleistungen relativ ungeeignet. Man gewöhnt sich zu schnell daran. Sie halten als Motivationsfaktor (nach Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation) nur so lange, bis der Mitarbeiter am Abend zuhause davon erzählt hat.

Quelle: Biene-Plan-Magazin 09.1991

Wenn denn Anerkennung, Lob und Kritik so hoch in der Gunst der Mitarbeiter stehen, dann ist es sehr verwunderlich, dass Führungsverantwortliche anscheinend nie gelernt haben, wie Anerkennung und Kritik als Führungsmittel einzusetzen ist. Auch hier ein Befragungsergebnis aus den Meisterseminaren des VDG in der Fragestellung „Wie empfinden Sie Kritik?“:

Der Prozess „Kritik üben“ heißt wahrscheinlich auch so, weil wir es alle nicht ausreichend können! Sonst würden die Führungsverantwortlichen sehr viel mehr Wert auf positive Kritik, auf konstruktive Kritik legen, um hier den großen Nutzen als Motivationsfaktor wirksam werden zu lassen. Mit einer gut ausgesprochenen und gut annehmbaren Kritik lässt sch schon eine riesige Menge an Demotivation verhindern.

3.    Die Phasen der Demotivation

Haben Sie als Chef das Gefühl, sie müssten etwas für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun, so ist es eigentlich dafür schon zu spät.

Mitarbeiter zeigen ihre Lustlosigkeit im Normalfall sehr spät.

Achten Sie deshalb auf mögliche Vorboten, und versuchen Sie, rechtzeitig zu reagieren, Motivationsverlust baut sich in Phasen auf:

Phase der Verwirrung

Phase des Ärgers

Phase der Enttäuschung

Phase der Verweigerung

 „Behindere nie die Leistungsbereitschaft
Deiner Mitarbeiter!
Dies wäre der erste Schritt zur Demotivation!“

Wenn es Ihnen mehr um Ihre Mitarbeiter geht und weniger um Ihr Image, fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was Sie behindert, was Ihre Leistungsfreude einschränkt!

Sie werden Antworten bekommen, die auf der Beziehungsebene, wie auf der Ebene der Arbeitsstruktur liegen. Unter Umständen sind die Antworten auch nicht angenehm. Auf jeden Fall geben sie Ihnen Hinweise darauf, wie Sie Demotivation in Zukunft vermeiden können. 

4     Wege zur Motivation

Jede Führungskraft ist darauf angewiesen, motivierte Mitarbeiter zu haben und selbst motiviert zu sein. Anders lassen sich berufliche Erfolge auf lange Sicht nicht erzielen.

Punkte, die zu einem motivierenden Arbeitsklima verhelfen:

Nur wo Fehler gemacht werden,
wird gearbeitet!

Motivationsanreize (die sogen. weichen Faktoren), wie:

Motivationsanreize (die sogen. harten Faktoren), wie:

Motivation bedeutet in erster Linie:

Wenn Du einmal Erfolg hast, kann es Zufall sein!

Wenn Du zweimal Erfolg hast, kann es Glück sein!

Wenn Du dreimal Erfolg hast, so ist es Fleiß und Tüchtigkeit!

20 Fragen, die Sie sich stellen sollten 

1. Habe ich meinen Mitarbeiter (Verzeihung, natürlich auch meiner Mitarbeiterin – gilt für alle anderen Fragen selbstverständlich auch) wissen lassen, wie gut seine (ihre) Leistungen sind? 

2. Habe ich ihm klar gemacht, welche Leistungen von ihm erwartet wird? 

3. Kennt er die Regeln, nach denen er arbeiten soll? 

4. Habe ich ihn gut ausgebildet und gefördert? 

5. Habe ich mit ihm offen die Probleme (Feedback) erörtert, die er bei seiner Arbeit hat und die ihm den Erfolg erschweren? 

6. Unterstütze ich ihn nach Kräften? 

7. Wie viel habe ich getan bzw. nicht getan, um positive, persönliche Beziehungen  zu pflegen? 

8. Kennt der Mitarbeiter die Bedeutung seiner Arbeit, ihren Stellenwert, die Auswirkung schlechter Leistung? 

9. Haben wir in der Diskussion Übereinstimmung darüber erzielt, was von ihm erwartet wird, wie gerechtfertigt diese Erwartungen sind und inwieweit er sie erfüllt (und wieder Feedback)? 

10. Wird er über die Vorgänge in der Abteilung und im Betrieb auf dem laufenden gehalten (nicht nur darüber, was allgemein ist, sondern darüber, was für seine Aufgaben/Ziele wichtig ist?) 

11. Hat er genügend Freiheit bei der Arbeit, oder wird er zu stark beaufsichtigt? 

12. Gebe ich genügend Möglichkeiten, über die Arbeit/Aufgabenerfüllung zu reden? 

13. Was habe ich unternommen, um ihn über sein rein körperliches Engagement hinaus auch geistig und seelisch für seine Arbeit zu begeistern? 

14. Durfte er bei der Zielsetzung und über die Art und Weise, diese Ziele zu erreichen, mitbestimmen? 

15. Fanden seine guten Leistungen angemessenes Echo und regelmäßige Anerkennung? 

16. Betone ich das Positive mehr als das Negative? 

17. Habe ich angemessenes Interesse für ihn als Individuum sowie für seine persönlichen Ziele gezeigt? 

18. Bin ich flexibel, ihn zu ermutigen, ihm zuzuhören, ihm eine Chance zu geben, seine Ideen und Vorschläge zu verwirklichen? 

19. Habe ich jemals bewusst seine Stärken und Schwächen eingeschätzt mit dem Ziel, seine Arbeit so auszurichten, um insbesondere von seinen Stärken zu profitieren? 

20. Wird er angemessen und vernünftig gefordert, aber auch gefördert?

Quelle:

Dieser Selbsttest ist Teil des 'Handbuchs für den Vorgesetzten' vom Fachverlag für Recht und Führung. Weitere Tests und Checklisten sowie Infos zum Handbuch für den Vorgesetzten finden Sie auf der Seite www.vorgesetzter.de. In diesen Fragen stecken die 3 F’s der Führung:

Fordern, Fördern, Feedback geben

Wenn Sie zwei Drittel der Fragen mit ja beantwortet haben, oder positive Aussagen haben treffen können, sind mit Demotivations-Vermeidungsstrategien auf einem guten Weg. Das letzte Drittel wird sich Ihnen sicher leicht eröffnen.

Bei weniger Ja’s versuchen Sie herauszufinden, wo Ihre Defizite liegen. Die Literaturliste kann helfen, etwas Geeignetes zu finden. Sicher hilft auch ein Führungs- oder Motivationsseminar, welches genau Ihren Anforderungen entspricht.

Literaturliste:

Nikolaus B. Enkelmann: Die Macht der Motivation. MvG: 1999, Euro 23,52.

Stephen C. Lundin u.a.: Fish - Ein ungewöhnliches Motivationsbuch. Ueberreuter: Frankfurt, 2000, Euro 12,90.

Marco von Münchhausen: So zähmen Sie Ihren inneren Schweinehund - Vom ärgsten Feind zum besten Freund. Campus: Frankfurt/New York,3. Auflage 2002, Euro 19,90.

Patricia Russell-McCloud; Motivation - Mit vielen Tipps und kleinen Übungen. Scherz: 2001, Euro 20,50

Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation  - Wege aus einer Sackgasse. Campus: Frankfurt/New York, neueste Auflage, 39,80 DM.

Reinhard K. Sprenger: Dreißig (30) Minuten für mehr Motivation. GABAL: 2001, Euro 5,90.

Reinhard K. Sprenger: Das Prinzip Selbstverantwortung - Wege zur Motivation: Campus: Frankfurt/New York, 1995, 39,80 DM.

Reinhard K. Sprenger: Vertrauen führt  - Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Campus: Frankfurt/New York, August 2002, Euro 22,10.

Alle Bücher sind zu beziehen bei:

Windmühle GmbH · Verlag und Vertrieb von Medien · Postfach 551080 ·22570 Hamburg Telefon: 040-868307 · Fax: -8663123 · E-Mail: Windmuehle@t-online.de

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Stand: 18. Februar 2008